| 中国铝业收购力拓，中国五矿集团收购OZ Minerals，辉瑞以680亿美元并购惠氏等一系列事件，注定2009年将会是并购重组兴起的一年。世界并购史也表明，大型并购浪潮往往先于经济复苏而兴起。但是，并购整合能否使企业度过寒冬 |
| 2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划重锤落音：终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。 |
| 2008年12月22日，新浪和分众宣布，新浪将合并分众旗下的户外数字媒体业务。而就在2006年的1月份，分众传媒并购了聚众传媒，到2008年初，江南春还雄心勃勃的宣布分众成为了&ldquo；央视&rdquo；之后的第二大媒体。现在不到一年的时间，可谓&ldquo；命运呼叫转移&rdquo；。 |
| 2009年2月5日，联想集团公布的第三财季业绩显示，由于全球商用个人电脑（特别是高端个人电脑）销量持续减少，以及中国个人电脑市场销量下降7％，导致该季度内联想全球个人电脑销量同比下降5％，本财季亏损9700万美元。这距离2005年完成收购IBM全球PC业务已经有完整的3个财年。 |
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| 为什么这一起起美好的&ldquo；姻缘&rdquo；都没有人们想象的那么幸福在报告中，我们将解析其中的奥秘。 |
| 《集团并购中的管理整合》分为三个部分。第一部分 是集团并购的思维变革，分析在集团并购中的思考。第二部分 是集团并购中的管理整合，只有整合才能发挥并购的优势，包括集团并购中的战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合、品牌整合、业务流程整合。第三部分 是集团并购的动态控制，分析集团并购的动态控制系统。 |
| 更重要的是，报告不只是理论的阐述，更配合实际的案例解析，使企业能够从实例中学到集团并购的实战技法。 |
第一部分 决胜思维&mdash；&mdash；集团并购热潮中的整合思维 |
第一章 集团并购浪潮下的思维变革 |
第一节 集团并购热潮下的冷思考 |
第二节 管理整合：美满“婚姻”如何“白头偕老” |
| 案例：联想并购IBMPC业务：主角梦想始于完美设计 |
第二部分 决胜整合——集团并购中的管理整合 |
第二章 决胜之巅—集团并购中的战略整合 |
| Management integration in the Group's acquisition of |
第一节 集团并购战略整合模型 |
第二节 集团并购中战略整合内容 |
第三节 集团并购后的战略执行与评价 |
| 案例：新汉普——被并购者的尴尬 |
第三章 协同效应—并购中的财务整合 |
第一节 集团并购前的尽职调查 |
第二节 集团并购中财务整合的内容 |
| 案例：洛阳LYC轴承有限公司的财务整合 |
第四章 集团并购中的人力资源整合 |
第一节 人力资源整合策略 |
| 集團併購中的管理整合 |
第二节 人力资源整合模式 |
| 成功案例－思科成功收购Cerent |
| 失败案例—中国香港亚纺公司整体并购依棉集团 |
第五章 集团并购中的文化整合 |
第一节 文化整合的内容和原则 |
第二节 文化整合的流程 |
第三节 文化整合的模式 |
| 成功案例——惠普并购康柏 |
| 失败案例——达能收购乐百氏的乱局 |
第六章 集团并购中的品牌整合 |
| jítuán bìnggòu zhōng de guǎnlǐ zhěnghé |
第一节 并购中需要重视的品牌问题 |
第二节 品牌组合策略_订′购′热′线:0′1′0-′6′6′1′８′20′9′9 |
第三节 品牌整合流程 |
| 成功案例－海信兼并科龙后的品牌整合 |
| 失败案例－TCL收购与整合法国汤姆逊彩电业务的品牌整合 |
第七章 企业并购中的业务流程整合 |
第一节 业务流程整合的方法 |
第二节 业务流程整合模式及选择 |
第三节 关键业务流程的整合 |
| 案例－三九集团并购四川雅安的业务流程整合 |
| 当社グループの買収で経営統合 |
第三部分 决胜控制——集团并购整合动态控制 |
第八章 集团并购整合的动态控制 |
第一节 动态控制系统框架 |
第二节 整合目标分解 |
第三节 整合动态控制指标体系建立 |
第四节 中,智,林,动态控制过程 |
略……
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